De jaren ‘90
CMMI: Capability Maturity Model Integration (opvolger van CMM)
CMMI, als opvolger van CMM (Capability Maturity Model) uit de jaren ’80 van de vorige eeuw, is ontwikkeld door het Carnegie Mellon University Software Engineering Institute. Chrissis et al. (2003) beschrijft CMMI als een geïntegreerd raamwerk, bestaande uit “best practices” voor het ontwikkelen en onderhouden van producten en diensten in het kader van twee aan elkaar verbonden disciplines: software engineering en systems engineering. Net als Kaizen maakt CMMI als basis gebruik van TQM en de management principes van William Edwards Deming en Joseph Juran.
CMMI is meer specifiek gemaakt voor software en systeem ontwikkeling. Daarbij zijn meerdere binnen IT gebruikte managementmodellen, zoals ITIL gebruikt. Met andere woorden, CMMI maakt als raamwerk gebruik van meerdere methodologieën, specifiek voor het bouwen van software.
Omdat dit model gebruik maakt van andere in dit onderzoek beschreven methodologieën en puur is gericht op het ontwikkelen en bouwen van software applicaties en systemen, wordt geen gedetailleerdere beschrijving van CMMI in dit document opgenomen.
LEAN
Net als andere procesverbetermethodologieën zoals onder andere TQM, Kaizen, Six Sigma en ToC komt LEAN uit de productie. En net als die anderen is ook LEAN van toepassing op andere bedrijfsprocessen dan alleen productie. Kaizen is eveneens ontwikkeld, zij het een aantal jaren eerder, door Toyota en maakt onderdeel uit van LEAN. LEAN komt voort uit twee visie-elementen:
a) Elimineren van verspillingen;
b) Respect voor mensen.
Womack en Jones (2005) beschrijven de zes principes van LEAN:
| LEAN Production | LEAN Consumption (customer) |
| 1) Produceer alleen de producten die klant vraagt | 1) Los mijn probleem volledig op |
| 2) Produceer de producten in het tempo en het aantal dat de klant vraagt | 2) Verspil mijn tijd niet |
| 3) Produceer ze met de perfecte kwaliteit | 3) Lever exact wat ik wil |
| 4) Produceer producten met alleen die eigenschappen die klanten willen | 4) Lever de waarde waar ik het wil hebben |
| 5) Produceer met een minimale doorlooptijd | 5) Lever de waarde wanneer ik het wil hebben |
| 6) Begin opnieuw met een oneindige drang naar perfectie | 6) Beperk het aantal beslissingen dat ik moet nemen om mijn probleem opgelost te krijgen |
Womack en Jones stellen tevens dat LEAN een houding is, waarvan de basis maximaal gemotiveerde medewerkers is. LEAN denken betekent denken in en het creëren van waarde en het elimineren van verspillingen. Deze principes vormen de basis van “The House of LEAN”. Met dat model wordt duidelijk dat LEAN gebruik maakt van diverse andere methodologieën en technieken.
Pull Production
Produceren als er behoefte is (de klant trekt het product als het ware door het proces heen).
Kanban
Kaart of bord: gebruik maken van borden en sjablonen, waar bij maar één combinatie mogelijk is, zodat vergissingen onmogelijk zijn.
5 S-programma
Zie Kaizen.
7 waste
Verspillingen (muda) die moeten worden geëlimineerd:
1) Overbodige processtappen;
2) Onnodige bewegingen;
3) Wachttijden;
4) Transport;
5) Fouten/ defecten;
6) Overproductie;
7) Tussenvoorraden.
SMED
Een belangrijke techniek is SMED: Single Minute Exchange of Dies. Wil een organisatie snel op klantvragen kunnen inspelen, dan is het nodig om snel resources in het proces (machines, ruimtes, middelen etc.) om te kunnen stellen. Een organisatie die niet snel kan omschakelen gaat vaak grotere aantallen van één type product achter elkaar maken. Maar dan moet men tevens vaak op vraagvoorspelling produceren, want de klanten vragen in een bepaalde periode niet altijd grote aantallen van één type product. Ze vragen in een periode kleine aantallen van veel verschillende type producten. Wanneer men op vraagvoorspelling produceert, dan volgt men de klantvraag niet meer.
De SMED methode bestaat uit vijf stappen:
1) Maak een analyse van de huidige situatie. Breng het huidige omstel-proces in kaart;
2) Maak onderscheid tussen externe omsteltijd en interne omsteltijd. Geef aan welke activiteiten vooraf en welke achteraf uitgevoerd worden (externe omsteltijd) en welke gedaan worden terwijl de machine/ ruimte/ middel etc. stil staat (interne omsteltijd);
3) Stel vast welke handelingen omgezet kunnen worden van interne omsteltijd naar externe omsteltijd. Beoordeel of de bepaalde interne omsteltijd ook extern gemaakt kan worden. Een machine hoeft bijvoorbeeld niet per se stil te staan terwijl de machine-operator een nieuw stuk gereedschap haalt. Een nieuw stuk gereedschap kan ook door iemand anders klaargezet worden terwijl de machine-operator nog aan het werk is;
4) Verkort de interne omsteltijd, bijvoorbeeld door automatisering;
5) Evalueer het omstel-proces periodiek om de prestatietijd te verbeteren en verspilling te elimineren.
Een goed voorbeeld van het verkorten van omsteltijd is een pitstop tijdens een Formule 1 race. Het verwisselen van vier banden vergt tijdens een race ongeveer tien seconden. De banden kunnen zo snel “omgesteld” worden, omdat het omstellen versimpeld is en omdat het omstellen voorbereid wordt tijdens de productie (tijdens de race), zodat de tijd van stil staan tot een minimum beperkt wordt.
LEAN is een zeer complete procesverbetermethodologie, die het beste van meerdere andere methodologieën combineert.
BPI: Business Process Improvement
James Harrington (1991) heeft BPI eind jaren ’80 van de vorige eeuw ontwikkeld bij IBM. Dat ondervond hevige concurrentie uit Azië en zag een sterk teruglopende winstmarge. IBM had een sterke organisatie focus en volgens Harrington moest de focus op de klant komen te liggen. Dat betekende dat processen verbeterd moesten worden. In zijn ogen geldt klantfocus = procesfocus.
Daarbij gelden drie belangrijke doelstellingen:
1) Maak processen effectief: produceer de gewenste resultaten;
2) Maak processen efficiënt: minimaliseer de benodigde middelen;
3) Maak processen aanpasbaar: processen kunnen aanpassen aan veranderende klant- en markteisen.
Harrington zet hieronder de organisatie gerichte focus tegenover de procesfocus:
| Organisatie focus | Proces focus |
| Medewerkers zijn het probleem | Het proces is het probleem |
| Medewerkers | Mensen |
| Ik doe mijn werk | Ik help om dingen voor elkaar te krijgen |
| Ik begrijp mijn werk | Ik weet hoe mijn werk past in het totale proces |
| Meet individuen | Meet processen |
| Verander de persoon | Verander het proces |
| Vind een betere medewerker | Verbeter de medewerker |
| Motiveer mensen | Verwijder barrières |
| Controleer medewerkers | Ontwikkel mensen |
| Vertrouw niemand | We zitten allemaal in het zelfde schuitje |
| Wie maakte de fout? | Hoe kon de fout gemaakt worden? |
| Corrigeer fouten | Reduceer variantie |
| Winst gedreven | Klant gedreven |
Harrington onderkent vier rollen met elk hun specifieke verantwoordelijkheden:
- Business Leider: verantwoordelijk voor de business en de business plannen:
- Proceseigenaar: verantwoordelijk voor de processen die de doelstellingen in de business plannen van de Business Leiders moeten waarmaken:
- Operationele Manager: verantwoordelijk voor het inzetten van de middelen en processen om de doelstellingen in de business plannen waar te maken:
- Process Operator: verantwoordelijk voor het kennen en uitvoeren van de (werk)processen om de doelstellingen in de business plannen te realiseren.
Daarbij gebruikt elke rol de eerder beschreven PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) van William Edwards Deming, om te komen tot verbeteringen op het gebied binnen de eigen verantwoordelijkheden.
Het invoeren van BPI moet aangepakt worden als een project. De eerste stap bij BPI is om de bestaande structuur en het proces te definiëren (AS-IS). Daarna moeten de proceseigenaren bepalen welke resultaten een toegevoegde waarde betekenen voor de doelstellingen van de organisatie. Tevens moet afgestemd worden wat de beste manier is om de processen op elkaar af te stemmen, ten einde die resultaten ook daadwerkelijk te behalen (TO-BE). Zodra de gewenste uitkomsten zijn bepaald moet het te verrichten werk worden gereorganiseerd, om deze nieuwe doelstellingen te verwezenlijken met de diverse hulpmiddelen binnen de BPI methodiek.
BPI is gericht op het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Het is de voorloper van “business process redesign” en BPR. Het is vooral gericht op het verlagen van kosten en het verhogen van de kwaliteit. Hoewel gericht op een radicale verandering is deze niet zo radicaal als “business process redesign” en BPR, die een stap verder gaan. Het gaat namelijk uit van een bestaand proces en deze wordt radicaal aangepast.
BPR: Business Process Re-engineering
Process Innovation: Thomas Davenport
Een van de eerste grondleggers van BPR eind vorige eeuw was Thomas Davenport. In 1990 introduceerde hij de termen Process Innovation en Process Redesign. Hij bracht in 1993 het boek “Process Innovation: Re-engineering Work Through Information Technology” uit. Met Process Innovation ging hij verder dan Harrington, die uitgaat van een bestaand proces en deze dan radicaal aanpassen. Om dat te verduidelijken maakte hij de vergelijking tussen Process Innovation en Process Improvement. Opvallend is dat hij “improvement” duidelijk beschouwt als een incrementele veranderingsmethodologie (1993) en “innovation” als een radicale veranderingsmethodologie. Hij concludeert dat de verschillen tussen beide het zeer moeilijk maakt ze te combineren.
| Niveau | Improvement | Innovation |
| Niveau van verandering | Incrementeel | Radicaal |
| Startpunt | Bestaand proces | Vanaf nulpunt |
| Frequentie van verandering | Eenmalig of continu | Eenmalig |
| Benodigde tijd | Kort | Lang |
| Participatie | Bottom-up | Top-down |
| Typische scope | Nauw, met functies | Breed, cross-functioneel |
| Risico | Gemiddeld | Hoog |
| Primaire enabler | Statistische controle | Informatie technologie |
| Soort verandering | Cultureel | Cultureel / structureel |
Davenport stelt dat vooral informatie technologie het ideale middel is om processen te veranderen om zo de gewenste bedrijfsdoelstellingen te bereiken.
De basisstappen van procesinnovatie zijn volgens Davenport:
1) Identificeer de processen;
2) Identificeer de veranderingshendels;
3) Ontwikkel een procesvisie;
4) Begrijp de bestaande processen;
5) Ontwerp en bouw een prototype van het nieuwe proces.
BPR: Michael Hammer
In 1990 lanceerde Michael Hammer de term “re-engineering” in zijn boek “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate…”, wat zoveel betekent als: “Het herontwikkelen van werk: niet automatiseren, maar vernietigen en opnieuw beginnen”. Volgens Michael Hammer is de traditionele manier van werken nog een erfenis van de industriële revolutie, waarin het er om draaide het fabricageproces van goederen zoveel mogelijk op te delen in verschillende simpele taken die door ongeschoolde fabrieksarbeiders konden worden uitgevoerd.
Om de enorme groei van dit soort bedrijven te kunnen beheersen, werd daar later de bureaucratische besturing bij gebracht. Door middel van een stelsel van regels, rapportage, controle en professionele managers, bleef het mogelijk om al die verschillende deeltaken, toch als een eenheid te laten werken. Bureaucratie is de lijm die traditionele taakgerichte organisaties bij elkaar houdt. Planning, controle en discipline vormden in zulke oude bedrijven de hoogste waarden en spelen volgens Hammer in veel organisaties nog altijd de hoofdrol.
Waarom de oude taakgerichte, hiërarchische en bureaucratische organisatie niet meer geschikt is voor deze tijd, komt volgens Hammer door de drie C’s:
• Customers : Klanten;
• Competition : Concurrentie;
• Change : Verandering.
Nog in hetzelfde jaar dat Davenport (1993) met zijn boek naam maakte, reageerden Michael Hammer en James Champy met het boek “Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution” (1993). Hier kwamen het opnieuw uitvinden van werk en het opnieuw uitvinden van het bedrijf samen als Business Process Re-engineering:
“Het fundamenteel opnieuw bedenken en radicaal herontwerpen van bedrijfsprocessen, met als doel dramatische verbeteringen te realiseren op de belangrijkste prestatie-indicatoren, zoals kosten, kwaliteit, snelheid en service.”
In deze formele definitie draait het volgens Hammer om vier sleutelbegrippen:
1) Fundamenteel: managers moeten terug naar de basis, opnieuw beginnen met nadenken. Waarom doen we wat we doen? En waarom doen we het op deze manier? Kan het niet ook heel anders en veel beter?;
2) Radicaal: managers moeten volgens Hammer al hun vooringenomenheid en aannames overboord zetten. Re-engineering draait niet om het verbeteren van het bestaande, maar om het uitvinden van volledig nieuwe bedrijfsprocessen: het opnieuw opbouwen vanaf de grond;
3) Dramatisch: Het gaat niet om een paar procenten verbetering, maar om tientallen procenten. Het gaat dus om een significante verbetering;
4) Processen: volgens Hammer de lastigste, omdat slechts weinig ondernemers en managers echt denken in termen van processen. Ze denken veel in taken, mensen en posities, maar niet in processen.
Een belangrijk teken dat het tijd wordt om kritisch naar de processen te gaan kijken, is dat deze tegen de maximale efficiency aanlopen. Er valt dan vaak weinig tijdwinst en besparingen meer te boeken door het verder optimaliseren van de uitvoering van een of meerdere taken. In dat geval wordt het tijd om te kijken naar de samenhang tussen deze taken: kijken naar het proces zelf.
Bij Business Process Re-engineering komt het er in het kort op neer, dat als we het helemaal opnieuw zouden doen, met de kennis en ervaring die we inmiddels hebben, hoe zouden we de processen dan inrichten? Om te komen tot dit inzicht moeten de managers van de organisatie eerst terug naar de basis: waarom hebben we dit bedrijf opgericht? Als leidraad dienen de volgende vier principes over ondernemen:
1) Het doel van bedrijven is het creëren van waarde voor klanten;
2) Waarde voor klanten komt tot stand door middel van processen;
3) Zakelijk succes draait om het ontwikkelen van uitmuntende processen;
4) Uitmuntende processen worden bereikt door een uitstekend procesontwerp, de juiste mensen en het juiste werkklimaat.
Voor het uitvoeren van een BPR traject staat de organisatie voor vier uitdagingen:
1) Het verkrijgen van inzicht: hoe zitten de huidige processen in elkaar en wat wil de klant nu écht;
2) Het uitvinden van geheel nieuwe processen, zonder te blijven hangen in oude veronderstellingen;
3) Het construeren van deze nieuwe processen, waarbij ook de details en de risico’s moeten worden uitgewerkt;
4) En het verkopen van deze nieuwe manier van werken aan de organisatie als geheel.
James Champy (2006) adviseert het volgende ten aanzien van het invoeren van de veranderingen:
• Een directielid moet betrokken zijn, niet ondersteunend;
• Zet de beste mensen in de procesontwerp-teams en hou deze teams klein;
• Verander het werk zo snel als mogelijk;
• Ga verder met de verandering dan je geneigd was te gaan;
• Vertel alles dat je weet;
• Ken de organisatiewaarden die je wilt behouden;
• Ken de organisatiewaarden van je business partners;
• Inspecteer regelmatig de werkplekken binnen de organsatie;
• Anticipeer op de nieuwe werknemer;
• Herken en erken dat procesverbetering nooit stopt.
Hierop aansluitend heeft Hammer voor een succesvolle implementatie van BPR het PEMM model (2007) ontwikkeld: “Process & Enterprise Maturity Model”. Het is een raamwerk, dat managers helpt proces gebaseerde transformaties te plannen, de vooruitgang er van te bewaken en blokkades te identificeren. PEMM concentreert zich op vijf kenmerken die ieder proces in staat stellen om op een duurzame manier goed te presteren en vier bedrijfseigenschappen waarmee processen binnen organisaties kunnen worden ingebed.
PEMM geeft niet aan hoe een bepaald proces eruit moet zien, maar definiëert een aantal enablers:
• De vijf “process enablers” zijn: Design, Performers, Owner, Infrastructure, Metrics.
• De vier “enterprise capabilities” zijn: Leadership, Culture, Expertise, Governance.
Kenmerkende resultaten van BPR zijn onder meer:
• Meerdere banen combineren tot één baan;
• Medewerkers gaan zelf beslissingen nemen;
• De natuurlijke volgorde van taken telt in plaats van de lineaire volgorde;
• Er komen meerdere versies van processen;
• Werk wordt op de meest logische plaats verricht;
• Het werk geschiedt met minder controles;
• Er vindt minder overleg plaats;
• Er is één proces eigenaar.
BPM: Business Process Management
BPM is een aanpak die methoden, technieken en instrumenten bevat die de gehele levenscyclus van de business processen ondersteunt: van identificatie, analyse en modellering tot aan de in gebruik name, het feitelijke gebruik en het verwijderen van het proces. Het bevat enerzijds kenmerkende elementen van methodologieën als BPR, Six Sigma en TQM en anderzijds de technologische ontwikkelingen voortkomende uit de workflow (werkstroom) management systemen. Noordam en Koorevaar (2010) zetten een zeer complete definitie van Business Process Management neer, met een link naar informatievoorziening:
“BPM is een managementgebied dat gericht is op de vormgeving, de organisatie en besturing van de procesvoorziening in de organisatie. Vanuit de filosofie dat tegen een redelijke prijs en kwaliteit en met een maximale flexibiliteit, een dergelijk stelsel van (gedigitaliseerde) bedrijfsprocessen functioneert dat nodig is om in de betreffende omgeving de doelstellingen van de organisatie te realiseren.”
Volgens Noordam en Koorevaar biedt BPM een model waarmee management een handvat heeft om de bedrijfsvoering vanuit procesinvalshoek te kunnen vormen, sturen en steeds te kunnen optimaliseren. BPM concentreert zich hiervoor op de volgende aandachtsgebieden:
• process performance;
• process architecture;
• rules management;
• process engineering;
• process improvement/innovation.
In het verlengde daarvan geeft BPM gestalte aan de business-ICT integratie vanuit de proces optiek. Daarbij moet invulling worden gegeven aan drie niveaus:
• Strategie : het richtinggevend niveau;
• Ontwikkeling : het inrichtingsniveau;
• Operatie : het verrichtingsniveau.
Dat betekent dat BPM niet zorgt voor een eenmalige of incrementele procesverbetering, maar dat de gehele inrichting en attitude van de organisatie is ingesteld op het continu verbeteren van (bedrijfs)processen. De samenwerking met informatie management en ICT is essentieel voor het welslagen van BPM. Zo ontstaat er een verbeteringscyclus voor processen (Gillot, 2008):
1) Het modelleren van een proces;
2) Het automatiseren van dat proces;
3) Het beheren van het proces;
4) Het optimaliseren van het proces.
Gebruikte literatuur
- Champy, J. (2006). People And Process. Minimizing The Pain Of Business Process Change. ECM QUEUE issue March 2006.
- Chrissis, M.B., Konrad, M. & Shrum, S. (2003). CMMI: Guidelines For Process Integration And Product Improvement. Boston: Pearson Education.
- Dijkhuizen, F., Korte, G., Tiben, G., Toeter, W. & Veldman, G. (2010). Proces Mensnagement. Zwolle: Daska Consultants.
- Davenport, T.H. (1993). Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Boston: Harvard Business Review Press.
- Gillot, J. (2008). The Complete Guide to Business Process Management: Business Process Transformation Or A Way Of Alligning The Strategic Objectives Of The Company And The Information System Through The Processes. Booksurge Llc.
- Hammer, M. (1990). Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate.
- Hammer, M. (2002). Process Management And The Future Of Six Sigma. MIT Sloan Management Review Winter 2002. Massachusetts: Sloan Management Review.
- Harrington, H.J. (1991). Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy For Total Quality, Productivity And Competitiveness. New York: McGraw-Hill.
- Noordam, P.G., Koorevaar, P. (2010). Business Process Management: In Beeld Als Management Gebied. Deventer: Kluwer.
- Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003). Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press / Simon & Schuster, Inc.
- Womack, J.P. & Jones, D.T. (2005). Lean Solutions: How Companies And Customers Can Create Value And Wealth Together. New York: Free Press / Simon & Schuster, Inc.
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!