De “Ambidextrous CEO”
Vorige week was er wegens de hersftvakantie geen blog, maar vanaf deze week gaan we weer vrolijk verder. In mijn laatste blog hebben we gekeken naar de tweebenige organisatie. Maar wat betekent dat dan voor het leiden van een dergelijke organisatie? Moet er dan een op twee benen hinkende CEO zijn, “The Ambidextrous CEO”?
O’Reilly & Tushman (2008) beweren dat de operationele vaardigheden van een organisatie een bepaalde periode concurrentievoordeel kunnen opleveren, maar dat succes op lange termijn onvermijdelijk vereist dat leiding de bedrijfsmiddelen herverdeelt naar nieuwe groeimogelijkheden. De sleutel tot duurzame winstgevende groei is de vaardigheid om de bedrijfsmiddelen te herconfigureren en organisatiestructuren te wijzigen als markten en technologieën veranderen. Op deze manier blijft een organisatie ecologisch fit. Een organisatie moet dus relatief eenvoudig en snel kunnen schakelen op veranderende contextuele veranderingen.
Interessant is de stelling van O’Reilly & Tushman (2008) dat het managen van een “ambidextrous organization” complex is, maar niet zo complex als het managen van twee niet-consistente omgevingen door elkaar heen. Tegelijkertijd exploreren en exploiteren vereist het continu verkondigen van de visie en strategische intentie die de “ambidextrous” organisatievorm rechtvaardigt. Waarom zouden de verschillende units anders samenwerken? Worden beiden daar ook voor beloond? Dit geldt voor de werkvloer tot en met het senior management zelf.
Van het senior management team van een “ambidextrous organization” worden dus meer dynamische management vaardigheden vereist dan in de andere organisatievormen, vanwege de spanningsvelden tussen het exploitatieve en het exploratieve deel van de organisatie die in de top samenkomen. De onderstaande tabel toont de verschillen tussen de beide organisatie onderdelen:
| Richting van | Exploitatieve business | Exploratieve business |
| Strategische intentie | Kosten, winst | Innovatie, groei |
| Kritische taken | Operatie, efficiëntie, incrementele innovatie | Aanpasbaarheid, nieuwe producten, doorbraak innovatie |
| Competenties | Operationeel | Ondernemerschap |
| Structuur | Formeel, mechanisch | Aanpassend, los |
| Sturing en beloning | Marge, productiviteit | Mijlpalen, groei |
| Cultuur | Efficiëntie, laag risico, kwaliteit, klanten | Risico nemend, snelheid, flexibiliteit, experimenteren |
| Leiderschapsrol | Autoritair, top-down | Visionair, betrokken |
Deze “tweebenige” CEO heeft volgens Tushman (2011) de taak om de balans te bewaken tussen de behoeften van de traditionele core business en die van de innovatieve business. Aan de hand van een studie van bij het topmanagement van twaalf grote bedrijven identificeert Tushman (2011) drie leidende principes die bedrijven helpen hun core business te laten groeien, zelfs als ze nieuwe proposities ontwikkelen die hun eigen industrie zal veranderen:
- Schakel het senior team rond een toekomstgerichte strategische aspiratie;
- Houd de spanning tussen de eisen van de bedrijfseenheden rond innovatie en die rond de core business expliciet aan de top van de organisatie;
- Omarm inconsistentie door het houden van meerdere en vaak conflicterende strategische agenda’s.
Dat betekent dat aan de top keuzes tussen de exploitatieve en de exploratieve business worden genomen en niet lager in de organisatie. De CEO moet dus ook continu kunnen schakelen tussen wat nodig is voor de exploitatieve en de exploratieve business.
In eerdere blogs hebben we het gehad over innovatie. De conclusie, die uit het bovenstaande getrokken kan worden, is dus dat innovatie binnen de top van de organisatie hoort te worden belegd en niet lager.
Meer informatie over dit onderwerp:
- Michael Tushman over “The Ambidextrous CEO”;
- Voor Michael Tushman’s blog over “Explore & Expoit”.
Literatuur
- O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior 28 (2008) 185–206. Elsevier
- O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2011). Organizational Ambidexterity In Action: How Managers Explore And Exploit. California Management Review Vol. 53, No. 4 Summer 2011. Berkeley: University of California
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!
