Vorige week hebben we gekeken naar hoe we mensen kunnen laten doen waar ze goed in zijn. Als mensen doen wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn, dan levert dat betere resultaten op. Maar hoe zit dat dan met organisaties zelf en hun organisatie onderdelen? Geldt dat hier ook voor? Zijn er organisaties of organisatie onderdelen die ergens beter in zijn dan andere en andersom? En zo ja, hoe kunnen we die dan optimaal benutten en uitbouwen?
Laten we eerst eens kijken waarvoor een organisatiestructuur eigenlijk dient. Volgens Daft (2011) moet de organisatiestructuur het volgende doen:
- De organisatiestructuur bakent formele gezagsrelaties af met inbegrip van het aantal niveaus in de hiërarchie en de “span of control” van managers en supervisors;
- De organisatiestructuur bepaalt hoe individuen samen tot afdelingen gegroepeerd worden en afdelingen weet tot de organisatie in het geheel;
- De organisatiestructuur omvat het ontwerp van systemen voor een effectieve communicatie en coördinatie tussen en integratie van afdelingen.
De voornaamste taak van het topmanagement is het bepalen van de doelen, de strategie en ontwerp van de organisatie en zo de organisatie aan veranderende omgeving aan te passen. Het middenkader doet voor grote afdelingen min of meer hetzelfde binnen de richtlijnen van het management (Daft, 2011).
Als we deze beschrijving ontleden, dan komen daar de volgende elementen in terug:
- Doelen;
- Strategie;
- Veranderende omgeving;
- Processen;
- Controle
Het zijn exact dezelfde elementen die van grote invloed zijn op het al dan niet slagen van innovatie en het bestaansrecht van een organisatie. Dit hebben we kunnen zien in een van mijn eerdere blogs over innovatie.
Hier is een interessante tegenstelling te zien: veranderende omgeving en controle. Via de explorerende business van de organisatie (nieuwe producten, diensten en proposities) kan men inspelen op een veranderende omgeving om ook voor de toekomst meerwaarde te leveren en succesvol te zijn. Tegelijkertijd wil de leiding controle hebben en houden over de exploiterende business (de lopende, meer traditionele producten, diensten en proposities).
Dit zijn twee verschillende manieren van business doen waarbij voor elk specifieke kwaliteiten nodig zijn. Voor de explorerende business is meer creativiteit, inventiviteit en ondernemerschap nodig. Voor de exploiterende business zijn meer strakker geregelde processen nodig, waarbij medewerkers het prettig vinden te werken binnen vaste kaders en richtlijnen en niet voor verrassingen komen te staan. Het betreft allemaal kenmerken die haaks op elkaar staan. Wanneer dit in een organisatie allemaal door elkaar heen loopt wordt het lastig om op de veranderende omgeving in te spelen en tegelijkertijd de controle te houden.
Tweebenigheid
Het bovenstaande wordt onderschreven door O’Reilly & Tushman (2004), die dit voor een tweebenige organisatie specifieker maken, door te stellen dat een organisatie met een exploratief deel en een exploitatief deel meer kans van slagen heeft als elk van de volgende vijf voorwaarden aanwezig is:
- Een dwingende strategische intentie dat het belang van zowel de exploratie en exploitatie intellectueel rechtvaardigt;
- Het benadrukken van gemeenschappelijke visie en waarden die zorgen voor een gemeenschappelijke identiteit over de exploratieve en exploitatieve eenheden heen;
- Een senior team dat expliciet eigenaar is van de strategie van zowel de exploitatie als de exploratie; er is een gemeenschappelijke beloningssysteem en de strategie wordt continu gecommuniceerd;
- Separate maar op elkaar afgestemde organisatorische architecturen (business modellen, structuur, incentives, meetmethoden en culturen) van de exploitatieve en exploratieve bedrijfsonderdelen. En gerichte integratie op zowel senior en tactisch niveau om de organisatie middelen goed te kunnen benutten;
- Het vermogen van het senior management om de spanningen die voortvloeien uit de afzonderlijke groepen te accepteren en op te lossen.
The Ambidextrous Organization
In “The Ambidextrous Organization” (2004) beschrijven Charles O’Reilly III en Michael Tushman organisaties die succesvol zijn in het heden (exploitatie) en bezig zijn met het ontdekken van de toekomst (exploratie). Kenmerkend voor succesvolle organisaties op dit vlak is, dat zij hun organisatiedelen gericht op nieuwe business en innovatie scheiden van de oude, traditionele business. Hiermee zijn andere processen, structuren en culturen mogelijk, waarbij de lijntjes op senior-management niveau samen komen.
O’Reilly & Tushman (2004) geloven in het feit dat een organisatie haar verleden niet hoeft te verloochenen om zichzelf tegelijkertijd opnieuw uit te vinden voor de toekomst. Zij komen tot de conclusie dat 90% van de door hun onderzochte “ambidextrous organizations” hun doelstellingen hebben bereikt. De door O’Reilly & Tushman onderzochte organisaties structureren hun nieuwe projecten, gericht op de nieuwe toekomst op een van de volgende wijzen:
- Functional designs
Hier worden project teams geïntegreerd binnen de bestaande organisatie en management structuur. Innovatie geschiedt incrementeel en tegelijkertijd (en wellicht tussendoor) met de lopende business. De focus op innovatie ontbreekt;
- Cross-functional teams
De nieuwe business opereert binnen de bestaande organisatie, maar buiten de bestaande management hiërarchie. Binnen de bestaande organisatie worden teams opgezet met leden uit de diverse bedrijfsonderdelen, die een taak krijgen gericht op innovatie. Deze teams worden geleid door een teamleider uit een van deze bedrijfsonderdelen. Er is meer focus op (incrementele) innovatie, maar binnen deze bedrijfsonderdelen geldt tevens dat er ook veel aandacht is voor de lopende business;
- Unsupported teams
Deze zijn opgezet buiten de bestaande organisatie en management hiërarchie. Radicale innovatie kan op deze manier goed worden ingericht. Het gevaar van het buiten organisatie geplaatste “nieuwe business” onderdeel is, dat de connectie met de rest van de organisatie kan vervagen;
- Ambidextrous organizations
Organisaties van dit type zetten structureel onafhankelijke project teams op, ieder met haar eigen processen, structuren en culturen, maar geïntegreerd binnen de bestaande management hiërarchie.
Het voordeel van deze organisatie vorm is dat het ene deel van de organisatie is gericht op “business as usual” en het andere deel van organisatie volledig is gericht op de nieuwe business en innovatie. Beide kunnen focussen op waar ze goed in zijn om maximale winst te behalen.
De onderstaande tabel toont de verschillen tussen de beide organisatie onderdelen:
| Richting van | Exploitatieve business | Exploratieve business |
| Strategische intentie | Kosten, winst | Innovatie, groei |
| Kritische taken | Operatie, efficiëntie, incrementele innovatie | Aanpasbaarheid, nieuwe producten, doorbraak innovatie |
| Competenties | Operationeel | Ondernemerschap |
| Structuur | Formeel, mechanisch | Aanpassend, los |
| Sturing en beloning | Marge, productiviteit | Mijlpalen, groei |
| Cultuur | Efficiëntie, laag risico, kwaliteit, klanten | Risico nemend, snelheid, flexibiliteit, experimenteren |
| Leiderschapsrol | Autoritair, top-down | Visionair, betrokken |
Deze verschillende richtingen worden bij elkaar gehouden door integratie op senior team niveau, gedeelde visie en waarden en gemeenschappelijke senior team beloningen.
De “ambidextrous organization” maakt het dus, in tegenstelling tot de andere beschreven organisatievormen, mogelijk om het maximale te halen uit zowel de exploitatie als uit de exploratie. Beide delen van de organisatie kunnen onafhankelijk van elkaar zodanig worden ingericht, dat ze maximaal rendement kunnen opleveren (O’Reilly & Tushman, 2004).
Tushman et al. (2010) tonen via een onderzoek onder een aantal grote en middelgrote organisaties aan, dat “ambidextrous organizations” het best in staat zijn simultaan de exploitatieve en de exploratieve business succesvol te laten zijn. Zij laten tevens zien dat de met innovatie meest succesvolle organisaties het “ambidextrous” organisatie ontwerp geïmplementeerd hebben. Zij zijn in staat om via de exploitatieve business voldoende ruimte te creëren om daarnaast te innoveren. In een aantal gevallen lukt het deze organisaties met de exploratieve business zelfs meer te verdienen en succesvoller te zijn dan met de exploitatieve, traditionele core business, waardoor deze weer nieuwe core business wordt (O’Reilly & Tushman, 2008).
Kodak en Boeing twee bekende recente voorbeelden van ooit dominante ondernemingen die zich niet hebben aangepast aan de marktveranderingen. Kodak was ooit wereldmarktleider op het gebied van analoge fotografie, maar bleek niet in staat om de stap naar digitaal te maken. Boeing, decennia lang marktleider in commerciële vliegtuigen, heeft serieuze concurrentie gekregen van het zeer succesvolle Airbus.
Voorbeelden van organisaties die wel succesvol een nieuwe core business hebben ontwikkeld, zijn Goodrich (van brandslang naar aerospace), 3M (van mijnbouw naar kantoorbenodigdheden), American Express (van expresleveringen naar financiële dienstverlening), Marriott (van wortelbier naar hotels) en Ingram (van zaagmolens naar distributie). In Nederland is een van de bekendste voorbeelden Koninklijke Philips, ooit gloeilampenfabriek en anno 2014 gericht op drie segmenten: gezondheidszorg, Lighting en consumenten “lifestyle”. Interessant is overigens de huidige slagzin van Philips: “Innovatie begint bij jou”. Een andere voorbeelden zijn Albert Heijn (ooit kruidenier, nu internationale supermarktketen) en DSM (ooit staatsmijnen, nu gericht op innovatie op het gebied van voeding, alternatieve energie en leefbaarheid)
Wanneer wel en wanneer niet een Ambidextrous Onrganization?
Met onderstaand kwadrant beschrijven O’Reilly & Tushman (2008) wanneer het wel en wanneer het niet belangrijk is een “ambidextrous organization” te hebben.
“Ambidextrous organization” kwadrant van O’Reilly & Tushman (2008)
- Spin-off: Wanneer nieuwe mogelijkheden strategisch onbelangrijk zijn en niet met de bestaande middelen en vaardigheden worden ingevuld, dan is er geen reden om er achter aan te gaan. Het advies is om ze over te doen aan een andere onderneming of de omgeving;
- Internaliseren en/of uitbesteden: Als een product een lage strategische importantie heeft, maar het levert wel een operationele hefboom op, dan kan de organisatie het zich eigen maken of het uitbesteden. Bijvoorbeeld onderhoud aan hardware kan zelf worden gedaan of worden overgelaten aan derde partijen;
- Onafhankelijke business unit: Wanneer een mogelijkheid van strategisch belang is, maar er geen gebruik gemaakt kan worden van bestaande middelen en vaardigheden, dan is het advies om het nieuwe bedrijf als een zelfstandige business unit te laten opereren. Dit gebeurt vaak bij product substituties, wanneer een technologie of werkwijze wordt vervangen door een ander (bijvoorbeeld het ontstaan van digitale technologie ter vervanging van analoge technologie);
- Ambidextrous organization: Als de mogelijkheden van strategisch belang zijn en kunnen worden ingevuld met de middelen en vaardigheden die het bedrijf bezit, dan is de “ambidextrous organization” het meest van toepassing.
De “Ambidextrous CEO”
O’Reilly & Tushman (2008) stellen dat de operationele vaardigheden van een organisatie een bepaalde periode concurrentievoordeel kunnen opleveren, maar dat succes op lange termijn onvermijdelijk vereist dat leiding de bedrijfsmiddelen herverdeelt naar nieuwe groeimogelijkheden. De sleutel tot duurzame winstgevende groei is de vaardigheid om de bedrijfsmiddelen te herconfigureren en organisatiestructuren te wijzigen als markten en technologieën veranderen. Op deze manier blijft een organisatie ecologisch fit. Een organisatie moet dus relatief eenvoudig en snel kunnen schakelen op veranderende contextuele veranderingen.
Interessant is de stelling van O’Reilly & Tushman (2008) dat het managen van een “ambidextrous organization” complex is, maar niet zo complex als het managen van twee niet-consistente omgevingen door elkaar heen. Tegelijkertijd exploreren en exploiteren vereist het continu verkondigen van de visie en strategische intentie die de “ambidextrous” organisatievorm rechtvaardigt. Waarom zouden de verschillende units anders samenwerken? Worden beiden daar ook voor beloond? Dit geldt voor de werkvloer tot en met het senior management zelf.
Van het senior management team van een “ambidextrous organization” worden dus meer dynamische management vaardigheden vereist dan in de andere organisatievormen, vanwege de spanningsvelden tussen het exploitatieve en het exploratieve deel van de organisatie die in de top samenkomen (zie hierboven de tabel met de verschillen tussen de beide organisatieonderdelen).
De “tweebenige” CEO heeft volgens Tushman (2011) de taak om de balans te bewaken tussen de behoeften van de traditionele core business en die van de innovatieve business. Aan de hand van een studie van bij het topmanagement van twaalf grote bedrijven identificeert Tushman (2011) drie leidende principes die bedrijven helpen hun core business te laten groeien, zelfs als ze nieuwe proposities ontwikkelen die hun eigen industrie zal veranderen:
- Schakel het senior team rond een toekomstgerichte strategische aspiratie;
- Houd de spanning tussen de eisen van de bedrijfseenheden rond innovatie en die rond de core business expliciet aan de top van de organisatie;
- Omarm inconsistentie door het houden van meerdere en vaak conflicterende strategische agenda’s.
Dat betekent dat aan de top keuzes tussen de exploitatieve en de exploratieve business worden genomen en niet lager in de organisatie. De CEO moet dus ook continu kunnen schakelen tussen wat nodig is voor de exploitatieve en de exploratieve business.
Hierbij twee interessante links met meer informatie over dit onderwerp.
- Michael Tushman’s blog over “Exploring and Exploiting Your Way to Growth”;
- Scott Anthony’s blog over “Negotiating Innovation and Control”.
Volgende week is er geen blog in verband met de hersftvakantie. De volgende blog volgt weer op dinsdag 21 oktober.
Literatuur
- Daft, R.L. (2011). Organisatie Theorie En –Ontwerp. Southern-West College Publishing. Den Haag: Sdu Uitgevers.
- O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, April 2004 p.74-81. Boston: Harvard Business Publishing.
- O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior 28 (2008) 185–206. Elsevier
- O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2011). Organizational Ambidexterity In Action: How Managers Explore And Exploit. California Management Review Vol. 53, No. 4 Summer 2011. Berkeley: University of California
- Tushman, M.L., Smith, W.K., Woody, R.C., Westermanz, G. & O’Reilly III, C.A. (2010). Organizational designs and innovation streams. Industrial and Corporate Change, June 8 2010, Volume 19, Number 5, pp. 1331–1366. New York: Oxford University Press.
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!