Innovatie, dat kun je managen!

Het innovatieproces volgens Paul Haullussy

Creativiteit

Creativiteit is een “mensen-ding”. Op welke manier kunnen we de medewerkers tot meer creativiteit en ideeën bewegen? Hoe zorgen we er voor dat de juiste mensen de juiste dingen doen? Hebben we de juiste competenties in huis? Het betreft hier meer HRM-gerelateerde vraagstukken: het optimaal motiveren, faciliteren en uitdagen van de medewerkers om met (goede) ideeën te komen. Hier zijn meerdere modellen voor en theorieën over, die daarbij voor de organisatie van toepassing kunnen zijn, zoals:

Competentie model van Mansour Javidan

• Het competentie model van Mansour Javidan: Kerncompetenties zijn hoofdbekwaamheden, die aan de basis staan van het succes op een bepaald gedefinieerd gebied. Zonder deze kerncompetenties is het niet mogelijk om succesvol te zijn op het vlak waar men succesvol op wil zijn. Kerncompetenties bestaan uit competenties, vaardigheden en middelen (Javidan, M., 1998). Deze staan in een hiërarchie. Zonder de competenties, die vereist zijn als onderdeel van een kerncompetentie, is de laatste niet goed ontwikkeld (zie bovenstaande figuur).
• Waarderende benadering: de Appreciative Inquiry methode van David Cooperrider en Diana Whitney over de principes gebaseerd op onderzoek en vooral “best practices” bij organisaties, gaat uit van een positieve benadering voor verandering die uit gaat van de 4-D Cyclus:

Discover: het mobiliseren van alle stakeholders en identificeren en bevestigen wat de sterkte punten en “best practices” zijn en ooit waren;
Dream: het creëren van een resultaatgerichte visie met het huidige potentieel; wat kunnen we voor de wereld betekenen, hoe wil de wereld ons gaan zien;
Design: uitstippelen van de route om daar te komen, uitgaande van het positieve van het huidige organisatie;
Destiny: momentum creëren voor continue positieve verandering met blijvend hoge prestaties

De insteek is niet verbeteren wat niet goed gaat, maar uitgaan van het positieve: dat wel al goed is en goed gaat. Het begint binnen een organisatie met een uitgebreide set interviews en dialogen over sterktes, middelen en mogelijkheden. Het creëert een positievere moraal, waardoor de prestaties van de organisatie zullen verbeteren.

4-D cyclus van Appreciative Inquiry

Het betreft hier twee voorbeelden waar ik zelf goede ervaringen mee heb, maar er zijn legio andere modellen, theorieën, methodes voor “human development” en organisatie ontwikkeling.

Het “productieproces” van idee naar product

Het proces om een idee om te zetten in een product noem ik gemakshalve het productieproces. En een productieproces kun je managen. Ook hiervoor zijn meerdere modellen en mogelijkheden.

Zo beschrijven Kahn et al. (2006) aan de hand van een op “best practices” gebaseerd raamwerk welke mogelijkheden er zijn om te komen tot een optimaal “best practices” proces voor het ontwikkelen van nieuwe producten. Zij geven aan dat de eerste stap om uiteindelijk te bepalen wat er moet worden gedaan het doen van “benchmarking” is. Benchmarking betreft het meten en evalueren hoe de organisatie er voor staat qua prestaties ten opzichte van de concurrentie. Hiermee wordt de As-Is situatie helder en de te overbruggen gaten. In andere disciplines, zijn er al op “best practices” gebaseerde meetinstrumenten, zoals bijvoorbeeld voor verkoop- en omzetverwachtingen (“sales forecast tools”). Kahn et al. benadrukken overigens dat het woord “product” in alle gevallen kan wordenvervangen door “dienst” of “propositie”.

Het doel van dit raamwerk is te kunnen meten hoe de prestaties nu zijn, waar er uitdagingen liggen en welke verbetermogelijkheden er zijn. Het raamwerk onderscheidt de ontwikkelingsproces inspanningen naar zeven dimensies (Kahn et al., 2012):

• Strategie
• Onderzoek
• Commercie
• NPD proces
• Projectklimaat
• Bedrijfscultuur
• Cijfers & prestatiemeting

Deze dimensies hebben vervolgens één van de volgende niveaus:

• Level 1: Afwezig;
• Level 2: Onduidelijk;
• Level 3: Gedefinieerd;
• Level 4: Formeel / geïmplementeerd.

Hiermee wordt inzichtelijk gemaakt op welke gebieden binnen het proces verbeteringen kunnen worden aangebracht.

R.G. Cooper (2012) het vijf fasen Stage-Gate systeem beschreven voor het succesvol omzetten van een idee in een lancering bij grote productontwikkelingsprojecten. Het dient als basis voor het ontwikkelingsproces beschreven door Kahn et al. (2006). Ieder fase wordt afgesloten bij een gate:

Stage-Gate System van Robert G. Cooper

De cirkels stellen spiralen voor: series van “bouwen-testen-feedback-revisie”-iteraties met de klant. Er vindt dus continu afstemming en/of samenwerking met de klant plaats.

Het voordeel van dit model is dat het een idee-tot-lancering systeem opdeelt in vijf behapbare fasen en dat na iedere fase wordt geëvalueerd of het zinvol is om de volgende fase in te gaan. Hierdoor wordt de kans op de lancering van een niet succesvolle propositie geminimaliseerd.

Ook dit zijn twee voorbeelden waar ik zelf goede ervaringen mee heb.

Het product

Wanneer het eindproduct uit de trechter valt is het op dat moment niets anders dan een uitvinding. Wanneer het geen toegevoegde waarde oplevert, dan wordt het ook geen innovatie. Een product, dienst of propositie (product/dienst combinatie) waar niemand op zit te wachten en dat niet wordt gebruikt levert geen toegevoegde waarde op. Een succesvol product levert wel toegevoegde waarde en dat levert een organisatie geld op. Dat kan door omzet en winst uit verkopen, maar ook uit kostenbesparingen die het kan opleveren. Dat gaat echter niet vanzelf.

Ondernemerschap

De meerwaarde van het product, dienst of propositie moet worden aangetoond en “verkocht”. Dat gaat doorgaans niet vanzelf. Ondernemerschap of commercie zorgen er uiteindelijk voor dat het product aftrek vindt en daarmee succesvol wordt. De definitie van wat succesvol is natuurlijk rekbaar. Ook hier zijn verscheidene methoden om succes te bereiken. Een bekende en veel gebruikte methode van de laatste 15 jaar is bijvoorbeeld “consultative selling”.

In deze blog beoog ik geenszins uitputtend te zijn of de wijsheid in pacht te hebben. Ik wil slechts aantonen dat wanneer je de wolk van innovatie in stukjes opdeelt, het wel degelijk mogelijk is om innovatie te managen. En zoals gezegd zijn er vele manieren en modellen die oplossingen kunnen bieden bij de problematiek per beschreven fase van kans tot innovatief resultaat. Ik sta uiteraard open voor suggesties, aanvullingen en natuurlijk ook voor tips over andere theorieën en modellen.

Literatuur

• Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen – Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer.
• Cooper, R.G. (2012). New Products – What Separates The Winners From The Losers And What Drives Success. The PDMA Handbook of New Product Development, p. 3-34. Product Development & Management Association. New Jersey: John Wiley & Sons.
• Cooperrider, D.L. & Whitney, D. (2005). A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
• Javidan, M. (1998). Core Competence: What Does it Mean in Practice? Long Range Planning, Vol. 31, No. 1, pp. 60-71, February 1998. UK: Elsevier Science.
• Kahn, K., Barczak, G. & Moss, R. (2006). PERSPECTIVE: Establishing an NPD Best Practices Framework. Dialogue on Best Practices in New Product Development. Journal Of Product Innovation Management

Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!